Führungskräfte: Motoren des Wandels oder Change-Projekt-Killer

Hier spricht Ihr Pilot

Stel­len Sie sich ein­mal fol­gen­de Situa­ti­on vor: Sie sit­zen in einem Flug­zeug, hören schon „boar­ding com­ple­ted” und ban­gen noch, ob sie wegen des Unwet­ters star­ten dür­fen. End­lich geht es los. Doch mit­ten in den Wol­ken wird Ihnen ganz flau im Magen: Der hef­ti­ge Sturm schüt­telt die Maschi­ne ordent­lich durch. Der Bord­ser­vice wird ein­ge­stellt und Sie wer­den gebe­ten, sich zu Ihrer eige­nen Sicher­heit wie­der anzu­schnal­len. Obwohl Flug­angst eigent­lich nicht Ihr The­ma ist, begin­nen Sie, sich ein wenig zu fürch­ten. Ruck­ar­tig ver­sucht der Pilot, den Höhen­ver­lust, der in Luft­lö­chern kurz auf­kommt, wie­der aus­zu­glei­chen. Nun hören Sie eine Laut­spre­cher­durch­sa­ge. Ihr Flug­ka­pi­tän spricht mit zitt­ri­ger Stim­me zu Ihnen: „Soll ich Ihnen etwas ver­ra­ten? Ich habe auch Angst!”

Das ist jetzt nicht der Satz, den Sie hören wol­len! Man mag die­ses Geständ­nis sym­pa­thisch und authen­tisch fin­den. Doch es ist für nichts gut. Die Pas­sa­gie­re wer­den panisch, krei­schen wild durch­ein­an­der. Ein Hob­by­se­gel­flie­ger erwägt, das Kom­man­do im Cock­pit zu über­neh­men. Die Flug­be­glei­ter haben alle Hän­de voll zu tun, den hys­te­ri­schen Lärm wie­der auf Nor­mallaut­stär­ke ein­zu­pe­geln. Und auch der Pilot hat mit die­ser Aus­sa­ge weder sich noch sei­nem Copi­lo­ten einen Gefal­len getan. Nie­mand traut ihnen mehr zu, die Maschi­ne sicher zu Boden zu brin­gen. Ohne Ver­trau­en kein Selbst­ver­trau­en, ohne Selbst­ver­trau­en kei­ne Best­leis­tung.

 

Chan­ge-Pro­zes­se sind wie ein Unwet­ter­flug

Exakt das­sel­be, wie oben beschrie­ben, pas­siert häu­fig in Unter­neh­men, die gera­de durch einen hef­ti­gen Chan­ge-Pro­zess gehen. Die Füh­rungs­kräf­te sind nicht über­zeugt und äußern ihre Ver­un­si­che­rung und Zwei­fel unge­fil­tern gegen­über ihren Mit­ar­bei­tern. Weil sich ehr­lich sein wol­len. Und authen­tisch. Doch damit hel­fen sie nie­man­dem!

Der Ent­schei­dung für eine wich­ti­ge Ver­än­de­rung gehen unzäh­li­ge Über­le­gun­gen und Abwä­gun­gen vor­aus. Es wird für das Gesamt­wohl ent­schie­den und das bedeu­tet fast immer: Nicht jeder ein­zel­ne gewinnt. Eine Fusi­on kann bedeu­ten, dass der eine von sei­ner Zim­mer­pflan­ze oder einer gut ein­ge­spiel­ten Büro­ge­mein­schaft getrennt wird und ein ande­rer künf­tig einen län­ge­ren Arbeits­weg in Kauf neh­men muss. Viel­leicht ver­än­dern sich auch Auf­ga­ben oder Arbeits­zei­ten. Doch wenn dadurch die Markt­po­si­ti­on gestärkt wer­den kann und Arbeits­plät­ze lang­fris­tig gesi­chert wer­den, ist das ver­gleichs­wei­se ein Schnäpp­chen­preis, der gezahlt wer­den muss.

Lei­der ver­säumt es das Top-Manage­ment gern, sich aus­rei­chend Zeit zu neh­men, um alle Füh­rungs­kräf­te von der Sinn­haf­tig­keit ihrer Ent­schei­dun­gen zu über­zeu­gen. Auch wer­den die Team­lei­ter nicht aus­rei­chend mit Argu­men­ten und Mate­ri­al aus­ge­stat­tet, geschwei­ge denn rhe­to­risch geschult, um unsi­che­ren und meckern­den Stim­mungs­ma­chern unter den Mit­ar­bei­tern sou­ve­rän begeg­nen zu kön­nen. Da ist es doch viel ein­fa­cher, sich mit der Basis zu soli­da­ri­sie­ren und im Team­mee­ting zu bekun­den „Ich fin­de es ja selbst blöd.” Mit­ar­bei­ter, die im Intra­net mit Hetz­pa­ro­len Stim­mung machen, erhal­ten Bei­stand durch unzäh­li­ge Likes und unter­stüt­zen­de Kom­men­ta­re — auch von Füh­rungs­kräf­ten.

So wer­den Ver­än­de­rungs­pro­zes­se gehemmt und ver­lang­samt, der Erfolg geschmä­lert und dadurch das Unter­neh­men geschwächt. Sich gegen anste­hen­de Ver­än­de­run­gen aggres­siv zu weh­ren ist etwa so hilf­reich, als wür­den die Pas­sa­gie­re eines Unwet­ter­flugs mit einem Schrau­ben­zie­her auf die Schei­ben ein­schla­gen, um zu bewei­sen, dass sie nicht dick genug kon­stru­iert wur­den.

Der größ­te Erfolgs­he­bel eines gut funk­tio­nie­ren­den Ver­än­de­rungs­pro­zess sind die Füh­rungs­kräf­te: Sie kön­nen zu ech­ten Moto­ren und Stütz­pfei­lern wer­den oder den gesam­ten Pro­zess zer­stö­ren. Wer glaubt, einen Wan­del her­bei­füh­ren zu kön­nen, ohne in Zeit und Work­shops mit Füh­rungs­kräf­ten zu inves­tie­ren, könn­te sich auch an den Bahn­steig stel­len und auf ein Schiff war­ten.


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