Führungskräfte: Motoren des Wandels oder Change-Projekt-Killer

Hier spricht Ihr Pilot

Stellen Sie sich einmal folgende Situation vor: Sie sitzen in einem Flugzeug, hören schon “boarding completed” und bangen noch, ob sie wegen des Unwetters starten dürfen. Endlich geht es los. Doch mitten in den Wolken wird Ihnen ganz flau im Magen: Der heftige Sturm schüttelt die Maschine ordentlich durch. Der Bordservice wird eingestellt und Sie werden gebeten, sich zu Ihrer eigenen Sicherheit wieder anzuschnallen. Obwohl Flugangst eigentlich nicht Ihr Thema ist, beginnen Sie, sich ein wenig zu fürchten. Ruckartig versucht der Pilot, den Höhenverlust, der in Luftlöchern kurz aufkommt, wieder auszugleichen. Nun hören Sie eine Lautsprecherdurchsage. Ihr Flugkapitän spricht mit zittriger Stimme zu Ihnen: “Soll ich Ihnen etwas verraten? Ich habe auch Angst!”

Das ist jetzt nicht der Satz, den Sie hören wollen! Man mag dieses Geständnis sympathisch und authentisch finden. Doch es ist für nichts gut. Die Passagiere werden panisch, kreischen wild durcheinander. Ein Hobbysegelflieger erwägt, das Kommando im Cockpit zu übernehmen. Die Flugbegleiter haben alle Hände voll zu tun, den hysterischen Lärm wieder auf Normallautstärke einzupegeln. Und auch der Pilot hat mit dieser Aussage weder sich noch seinem Copiloten einen Gefallen getan. Niemand traut ihnen mehr zu, die Maschine sicher zu Boden zu bringen. Ohne Vertrauen kein Selbstvertrauen, ohne Selbstvertrauen keine Bestleistung.

 

Change-Prozesse sind wie ein Unwetterflug

Exakt dasselbe, wie oben beschrieben, passiert häufig in Unternehmen, die gerade durch einen heftigen Change-Prozess gehen. Die Führungskräfte sind nicht überzeugt und äußern ihre Verunsicherung und Zweifel ungefiltern gegenüber ihren Mitarbeitern. Weil sich ehrlich sein wollen. Und authentisch. Doch damit helfen sie niemandem!

Der Entscheidung für eine wichtige Veränderung gehen unzählige Überlegungen und Abwägungen voraus. Es wird für das Gesamtwohl entschieden und das bedeutet fast immer: Nicht jeder einzelne gewinnt. Eine Fusion kann bedeuten, dass der eine von seiner Zimmerpflanze oder einer gut eingespielten Bürogemeinschaft getrennt wird und ein anderer künftig einen längeren Arbeitsweg in Kauf nehmen muss. Vielleicht verändern sich auch Aufgaben oder Arbeitszeiten. Doch wenn dadurch die Marktposition gestärkt werden kann und Arbeitsplätze langfristig gesichert werden, ist das vergleichsweise ein Schnäppchenpreis, der gezahlt werden muss.

Leider versäumt es das Top-Management gern, sich ausreichend Zeit zu nehmen, um alle Führungskräfte von der Sinnhaftigkeit ihrer Entscheidungen zu überzeugen. Auch werden die Teamleiter nicht ausreichend mit Argumenten und Material ausgestattet, geschweige denn rhetorisch geschult, um unsicheren und meckernden Stimmungsmachern unter den Mitarbeitern souverän begegnen zu können. Da ist es doch viel einfacher, sich mit der Basis zu solidarisieren und im Teammeeting zu bekunden “Ich finde es ja selbst blöd.” Mitarbeiter, die im Intranet mit Hetzparolen Stimmung machen, erhalten Beistand durch unzählige Likes und unterstützende Kommentare — auch von Führungskräften.

So werden Veränderungsprozesse gehemmt und verlangsamt, der Erfolg geschmälert und dadurch das Unternehmen geschwächt. Sich gegen anstehende Veränderungen aggressiv zu wehren ist etwa so hilfreich, als würden die Passagiere eines Unwetterflugs mit einem Schraubenzieher auf die Scheiben einschlagen, um zu beweisen, dass sie nicht dick genug konstruiert wurden.

Der größte Erfolgshebel eines gut funktionierenden Veränderungsprozess sind die Führungskräfte: Sie können zu echten Motoren und Stützpfeilern werden oder den gesamten Prozess zerstören. Wer glaubt, einen Wandel herbeiführen zu können, ohne in Zeit und Workshops mit Führungskräften zu investieren, könnte sich auch an den Bahnsteig stellen und auf ein Schiff warten.


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